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河南省22选5走势图:研发与产品创新系统化训练

河南福彩22选5预测 www.pf6n0.cn 研发与产品创新系统化训练课程
[课程简介]:从市场需求到产品规划管理课程,重点讲述成功的产品管理应具备的产品管理的所有知识和实践技能,旨在使学员了解市场需求管理在研发管理体系中的位置,从系统角度思考如何做好产品管理,掌握市场需求收集和分析、产品需求分析的具体方法,以及市场需求如何转化为产品需求。 ...

【时间地点】 2017年9月27-28、10月13-14、10月20-21、10月25-26日 苏州 园区 共8天
【培训讲师】 多名讲师
【参加对象】 研发经理、研发工程师、研发项目经理、产品总监、产品经理、项目经理、市场部需求分析和产品策划人员等、营销部的管理人员、一线销售骨干等、产品部从事产品规划的工程师等、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等。
【参加费用】 ¥5880元/人 (含资料费、餐点费、证书、税金)
【会务组织】 森涛培训网(河南福彩22选5预测 www.pf6n0.cn).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:研发管理培训,产品创新系统化培训,产品经理培训

研发与产品创新系统化训练(多名讲师)课程介绍:

【课程背景】

中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:
■ 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市??;
■ 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;
■ 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
■ 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
企业通过成功实施优秀的产品开发流程,可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力;可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力;并能提高研发资源的利用率、降低研发成本
在市场竞争激烈、客户需求多变的时代,“做正确的事”比“正确地做事”显得更为重要。产品规划就像一幅作战地图,有好的方向我们才会夺取一个又一个的堡垒直至赢得最后的胜利;
    从市场需求到产品规划管理课程,重点讲述成功的产品管理应具备的产品管理的所有知识和实践技能,旨在使学员了解市场需求管理在研发管理体系中的位置,从系统角度思考如何做好产品管理,掌握市场需求收集和分析、产品需求分析的具体方法,以及市场需求如何转化为产品需求。

【课程4大主题】

1 《研发创新思维与创新工具》 2天 刘建平
2 《产品规划与需求分析》 2天 刘铭
3 《产品研发流程优化和研发项目管理》 2天 张永杰
4 《产品管理与研发管理IPD》 2天 刘铭

【课程收益】

研发创新思维与创新工具
- 解读创新思维,破除有碍创新的思维定势,
-- 学习并了解如何利用不同的创新工具,解决各种创新需求
-- 了解如何在企业中营造创新的文化环境,激励员工的创新行为;
-- 学习创意性思维,以及评估、筛选产品新创意的最佳实践
-- 改变提升思维方式、心智模式、工作状态和生活状态

产品规划与需求分析
-- 掌握一套市场需求收集、分析,并形成产品规划的系统流程和工具
-- 超过10种需求收集方法
-- 4大需求分析工具
-- 2种系统化的需求收集、分析融合工具
-- 目标细分市场识别方法
-- 细分市场业务计划书、产品线业务计划书、产品(包)业务--计划、项目任务书内容及其联系
-- 项目组合决策分析

新产品研发流程优化与研发项目管理
-- 了解如何正确地制定新产品研发战略;
-- 学习选择正确的新产品项目的技术和方法;
-- 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式;
-- 学习如何建立新产品研发项目管理体系;
-- 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程;
-- 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径;
-- 新产品研发的项目模板与工具介绍;
-- 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨;

《产品管理与研发管理IPD》
找到解决企业在研发管理中遇到的问题,明确改进方向;
掌握研发管理体系—产品开发(IPD)的精髓、架构和方法
掌握制定产品战略及规划的思路;了解产品规划实施中应
    关注的要点;如何使研发流程具有可操作性;
了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;
找到跨部门协调困难的解决之道,如何使矩阵结构和研
    发团队有效运行;
学习如何进行研发绩效管理,如何有效激烈研发人员;

如何确保针对性和实操性
通过三种方式,提高课程的实际操作性,确保学员能够学以致用。
1、 企业自己的案例和其他企业案例结合:
 讲师准备的实际研发案例;
 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例;
 讲师30余家产品型企业的咨询实践,为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
 上述案例,将在课程中根据内容适时引入,有学员分组讨论,讲师给予精评。
2、 工具方法实操:
 从市场需求到产品规划整个过程中具体工具和方法介绍;
 以学员识别的产品/产品线为基础,以学习小组方式实际演练,体会上述工具在市场需
求分析、产品规划中的运用,讲师点评。
3、 讲师背景:讲师22年研发企业的研发实践和产品管理经理,能深刻体会研发工作特点和研
发人员特质,能使学员产生共鸣,而不是隔靴搔痒。

《产品规划与需求分析》课程设计框架和主要观点
1、从市场需求到产品规划是一个系统化的信息处理和战略决策过程,是系列分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板说一句话,也不是营销人员或技术人员的灵光乍现,更不是走廊交谈、茶点间闲谈而已。
2、产品全生命周期的管理需要产品经理强有力的领导,更需要团队协同。
3、企业市场需求管理需要全员参与,延伸企业收集需求的触角,及时获取市场/客户第一手需求信息。
4、市场需求是开发市场成功产品的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率,提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。
5、与其在后期的需求变更控制上下功夫,还不如花精力做好前期的需求分析。

【课程大纲】

主题一:研发创新思维与创新工具
——发现创新的机会(学习小组)
第一讲:创新基础
新产品研发方向模型和与之匹配的创新思维方法
你自己的创新        【互动】
大师论创新
你工作中新品研发创新的挑战  【互动】【研讨】
用工具发现你自己创新的障碍        【互动】【研讨】【投票】
发现行业中技术和产品创新的方向和可能的机遇
用工具*发现当前员工的创新能力的天花板和技能缺口
第二讲:创新“瞄准镜”工具描述
纵向的个人创新思维能力类工具描述
横向的团队创新工具类描述
厨师效应之----纵横单项交叉与多项交叉使用的简介
——生成有效的创意(学习小组)
第三讲:创新“瞄准镜”工具详解:“纵”“横”“交”“错”
---和工作中的机遇与问题结合体验工具生成新的创意
纵向的个人创新能力工具----“纵”
1、创得出
价值观层面         【视频】【研讨】
模仿的境界
多角度思考         【互动】【研讨】
关联思维           【互动】【体验】【研讨练习】
想象力             【互动】【体验】
灵感思维           【讨论】
逆向思维工具       【互动】【体验】【研讨练习】
……等
*结合工作中的问题,体验创新思维与工具的演练
——生成有效的创意(学习小组)
2、创得多
发散思维工具      【互动】【研讨练习】
团队创新工具------“横”
默写创新                 【互动】
世界咖啡
……等
*“交”“错”涉及到具体的工作任务和工具的结合练习,视实际任务情况而定
精益管理与创新
持续改善创新工具--------CI工具
创新的PDCA循环
用看板系统管理新品研发创新
*工作中创新问题的深入讨论
创意众筹工具
第四讲:创新“瞄准镜”落地策略
创新瞄准镜工具交叉使用
创新“瞄准镜”工具落地攻略
----有利有益有趣的新品研发创新氛围建设

主题二:产品规划与需求分析

1.1 产品管理核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解产品管理的精髓,对产品管理与研发管理全面、系统思考及把握,深入了解产品规划、产品开发、需求分析之间的关系及其组织模型
4、 理解生命周期的概念:产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
5、 理解企业产品管理的对象:产品包,而非产品;细分市场,而非市场
6、 澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系
7、 学员讨论:什么是成功的产品?应具备哪些特征?
8、 产品全生命周期管理的体系框架:四大流程
9、 产品全生命周期管理的组织框架:四大组织,三层结构
10、理解产品管理的123456
11、案例分析:某产品型企业产品管理现状
1.2 前瞻性的产品规划
1.2.1 充分理解市场
12、理解市场的概述:目的、主要活动、输出
13、产品线使命、愿景和目标(举例)
14、市场评估定义
15、核心战略愿景(举例)
16、市场评估的内容及输出
17、识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析
18、绘制市场地图(举例)
19、确定业务设计
20、专题:22种利润模型(每种利润模型距离,讨论自身企业产品线的利润模型)
21、专题:10种战略控制点
22、制定市场评估报告(举例)
23、学员演练:制定选定业务的市场地图及业务设计
1.2.2 市场细分确定目标客户
24、市场细分 Vs. 细分市场
25、行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
26、为什么要进行市场细分
27、市场细分八法
28、不同市场细分方法的利弊
29、三维细分方法:客户特征、产品特征、利益特征
30、市场细分七步法
1.2.3 制定目标市场组合策略
31、组合分析的概述:目的,主要活动,输出
32、战略地位分析的工具:SPAN
33、财务分析工具:FAN
34、对细分市场进行SWOT分析
35、对细分市场进行深入的$APPEALS分析
36、学员演练:对初步选定的细分市场进行组合分析
1.2.4 制定产品线业务计划
37、制订业务战略概述:目的,主要活动,输出
38、针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
39、细分市场业务计划制定过程概览
40、确定细分市场目标及关键行动
41、制定细分市场的业务战略及计划
42、细分市场行动计划(举例)
43、整合产品线业务计划:目的,主要活动,输出
44、建立细分市场、产品包与产品线对应关系
45、为什么要采用组合路标管理
46、组合决策标准(PDC)
47、组合决策标准六步法(举例)
48、整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
49、整合产品线业务计划
50、产品线业务计划书的主要内容
51、制定产品线路标规划
52、学员演练:制定某产品线路标规划
1.3 产品需求分析
1.3.1 市场需求收集,及时捕获第一手需求信息
53、运用“市场地图法”回答三个问题:
54、客户分析
55、需求收集方法和渠道
56、需求收集的准备工作
57、需求收集需要注意的问题
58、需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
59、如何构造例行化的需求收集机制?
60、案例分享:某公司市场需求管理制度讲解
1.3.2 市场需求分析,精准理解市场客户期望
61、需求整理和分析流程介绍
62、需求解释
63、需求初步过滤
64、需求分类(需求群的划分)
65、需求排序(设置权重,确定需求优先等级)
66、思考结果和市场机会点分析
67、需求分配
68、需求管理流程与市场管理流程的关联
69、需求分析结果的6大传递路径
70、不同传递的考虑要素
1.3.3 产品需求分析,形成特定产品的最终概念
71、需求实现流程介绍
72、需求管理流程与产品开发流程的关联
73、需求工程与系统工程的融合
74、什么是系统工程
75、产品需求的三个层次及其关系
76、从产品包需求到产品概念的全过程
77、定义产品包需求
 形成产品包需求文档
 产品包需求质量关
78、产品包需求转化为设计需求(系统需求)
79、产品概念(系统概念)的定义、评估和选择
80、系统需求分析和系统概念定义是一个反复迭代的过程
81、演练与问题讨论

主题三:产品研发流程优化和研发项目管理
一、研发流程与项目管理的定位分析

1. 研发项目成功的七大要素分析
2. 产品开发流程与研发项目管理的关系
3. 做好研发项目管理的四大前提条件
4. 推行研发项目管理的三大分离之:技术开发与产品开发相分离
5. 推行研发项目管理的三大分离之:商业决策同技术评审相分离
6. 推行研发项目管理的三大分离之:产品线和资源线相分离
7. 产品成功的三大标准是什么?我们的项目立项书中有无提及?
8. 研发项目团队:PMT、PMO、PDT、TDT、LMT
9. 案例研讨与分析

二、研发流程与项目管理的组织保障:产品开发的组织与团队
10. 典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式
11. 企业在研发组织运作中存在的典型问题
1).部门之间协调困难
2).人员忙闲不均
3).设计更改频繁
4).研发人员忙于救火
12. 沟通效率低下的原因分析:
1).职能型组织结构?
2).是否推卸责任和扯皮?
3).如何推倒厚重的部门墙?
4).文化的建设:三讲、三不讲……
13. 公司级的投资决策委员会
14. 打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件
15. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
1).项目组的N大金刚
2).重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……
3).QA与QC的区别
4).PM的素质要求与培养方式
16. 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
17. 演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?

三、产品开发的结构化流程
18. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
19. 开发流程需要结构化的11大征兆
20. 开发流程优化的方法:七步成诗
21. 产品开发流程如何结构化:7-8层级
1).结构化流程的层次划分
2).业界的产品开发流程架构示例
3).业界的产品开发详细流程示例
4).业界的产品开发子流程示例
5).业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
22. 咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
23. 咨询案例分享:基于业务的研发项目管理的构造过程
24. 研讨:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、研发项目的立项管理
a) 研讨:目前立项时遇到的问题
b) 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……
c) 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
d) 产品包需求如何定义
e) 各职能部门的DFx
f) 业务计划书的编制
g) 立项决策如何进行?
h) 项目立项时应关注“四项基本原则”
i. 市场可行性
ii. 技术可行性
iii.商业模式-如何赚到钱?
iv. 风险管理:定性描述
i) 收集并分析需求的方法
i. 演示:《需求说明书》
ii. 建立全员化的需求收集制度
iii.客户陈述-需求描述
iv. $APPEALS
v. KANO模型
vi. AHP
vii.需求的分解与分配

五、研发项目的质量管理(结构化的评审体系)
j) 打造四级结构化质量管理体系
k) 产品开发中业务决策的意义
l) 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
m) 业务决策团队的角色构成与职责定义
n) 商业决策在新产品开发过程中的定位
i. 6-8大商业评审点
ii. 各业务决策点的评审要素
iii.产品开发中业务决策支撑
iv. 商业决策的流程分析
o) 产品开发过程中的技术评审有哪些?
i. 新产品开发过程中的5-7大技术评审点
ii. 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化
iii.技术评审的流程分析:QA、PM、系统工程师、技术评审专家……
iv. 如何避免评审的效率低下及流于形式
v. 实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作

六、研发项目的计划管理
p) 研发项目的计划模板如何制定?
q) 咨询项目演示:计划模板同流程的关系
r) 项目计划控制中常见问题和解决办法
s) 项目的分层实施与分层监控
t) 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
u) 项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
v) 项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
w) 项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
x) 项目控制手段:状态转移
y) 项目控制手段:业务决策评审
z) 项目控制手段:状态转移
aa) 项目控制手段:业务决策评审
bb) 产品规划要合理、且有节奏感
cc) 项目多时,高层领导从事该做的事情
dd) 质量管理:业务评审、技术评审
ee) 计划监控:演示PERT图等
ff) 演练:找关键路径、资源的合理分配
gg) 咨询项目演示:《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理
hh) 风险和问题的区别
ii) 风险的定性分析
jj) 从两个维度分析
i. 发生概率
ii. 影响程度
iii.风险分析矩阵表
kk) 风险管理计划模板
ll) 打造研发过程管理的风险管理知识库

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
a) 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
b) 变革失败的原因分析
c) 成功实施变革的关键要素
d) 企业如何实施变革管理
e) 如何处理变革管理中人的问题
f) 成功实施管理变革的案例分享

主题四:产品管理与研发管理IPD

一、IPD的核心思想及整体框架
【本单元学习目标】理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
1、IPD的核心思想
2、IPD的整体框架
(1)产品全生命周期流程:产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
(2)跨职能团队
(3)IPMT(集成组合管理团队)
(4)PMT(组合管理团队)
(5)PDT(产品开发团队)
(6)TDT(技术/平台开发团队)
(7)LMT(生命周期管理团队)
(8)支撑性的子流程体系
(9)基于KPI体系的绩效管理
(10)IPD工具(业务、技术)
3、IPD的方法论体系——7大方法论
4、IPD实施给企业带来的典型好处

二、产品战略愿景和产品平台
1、产品战略的框架、概念和要素
2、产品战略与公司战略的关系
3、不同企业的产品战略举例
4、产品战略愿景的概念
5、产品战略的层次划分——产品战略金字塔
6、不同企业的产品战略愿景举例
7、如何思考及提炼产品战略愿景
8、研讨:贵公司的产品战略愿景是什么?

三、高效的产品管理与研发管理组织平台
【本单元学习目标】了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化

1、产品开发组织结构的多种形式
(1)职能制产品开发组织的特点
(2)项目制产品开发组织的特点
(3)矩阵制产品开发组织的特点
2、产品开发组织常见问题及影响
3、IPD组织结构的特点
(1)产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
(2)产品线组织模式
(3)产品经理的角色及职责
(4)高层决策团队
(5)重量级的跨部门团队
4、IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
(1)PDT经理(核心组组长)
(2)PDT代表(核心成员)
(3)PDT外围组成员
5、PDT在组织结构中的位置,示例
6、PDT与职能部门之间的关系
7、PDT中的角色构成,各主要角色的职
8、IPD对PDT经理的技能要求
9、如何培养PDT经理
10、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
(1)如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
(2)如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
(3)如何搭建产品线组织
11、案例分析:K公司矩阵结构运作
(1)各产品管理部的产品经理的职责如何定位?
(2)应采取哪些措施,使矩阵结构有效运作?
(3)需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作?

四、结构化的产品开发流程
【本单元学习目标】掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点

1、结构化的产品开发流程
(1)结构化的概念
(2)产品开发流程的层次和阶段划分
(3)流程结构化不足的征兆
(4)产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
(5)在非结构化和过于结构化之间取得平衡
2、并行的产品开发流程
(1)并行的概念
(2)两个层次的并行
3、企业研发流程的整体框架
4、IPD产品开发流程的层次划分
5、IPD各阶段流程介绍
研讨:企业如何建立适合自己的IPD流程

五、如何成功实施IPD
【本单元学习目标】掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法

1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
3、实施IPD变革的过程
4、IPD变革的策略
5、案例:W公司实施IPD的实践
6、案例:F公司实施IPD的实践
(1)企业级IPD变革的关键成功因素

【讲师介绍】

刘建平  工商管理学硕士
资深的职业经理人和企管顾问、实战型引导式培训专家、德国汉堡大学MBA、美国亚利桑那州立大学商学院访问学者、德国Spitze GmbH董事、山西鑫源矿业集团等多家企业顾问、具备中英文双语授课能力及创新思维资深讲师。

刘老师以20多年的国际贸易实战经验,把坚实的系统论功底和创造性思维的实践结合起来,根据企业在生产、研发、营销的实际工作中的难点、员工的创新思考中的盲点和痛点,用系统论的方式把成熟的思考工具,知名企业正在应用的成熟的创新工具结合起来,用简明、生动、趣味化的方式呈现出来,员工们趣味的学,生动的体验,主动的应用,辅之以制度化的表单(OCCT系统)和奖励考核系统,在课堂上生成了大量的生动案例,在企业的实践中真正的解决了员工的创造性的思考和企业创新工作的落地难题。

培训客户: 电信集团郑州分公司、中国石油河南分公司、安钢集团、上海航空机电股份、安阳工学院管理学院、山西鑫源矿业集团、上海释宣商务咨询有限公司、上海般诺文化传播有限公司、锦江之星……

刘 铭   资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师,实战派讲师
清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士
国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP
IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目
21年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验
10年产品管理与研发管理咨询与培训经验
讲师背景(产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验)
21年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。
其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
其中,10年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。
培训客户:山特电子(深圳)有限公司(隶属于世界500强企业),共四期
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(世界第一),
西安爱邦电气有限公司(电力设备)
上海格尔软件股份有限公司(金融安全软件)
浙江新杰克缝纫机有限公司(机械装备)
百富计算机技术(深圳)有限公司(金融终端、电子支付)
深圳万讯自控有限公司(工业自动控制)
重邮信科(集团)股份有限公司(通信、芯片)
北京京城机电控股有限责任公司(机械装备)
合肥阳光电源有限公司(太阳能设备)
东莞贝特利新材料有限公司(精细化工)
武汉华工正源光子技术有限公司(通信、芯片)
深圳市英威腾电气股份有限公司(电力设备)
江苏牧羊集团有限公司(机械装备)

张永杰   工商管理硕士
清华大学EMBA、上海交通大学、亚太软件研发团队管理年会研发管理课程特聘专家,长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳市电子协会及高新技术产业协会等行业协会。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位,在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业(华为)工作期间(1999.06-2004.01),先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作,并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革(IPD-集成产品开发)。在国内营销策划部期间,同IBM顾问一起优化MM(市场管理)体系,并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司(迈瑞)工作期间(2004.02-2006.04),担任研发管理部副经理,任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合,全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师,具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间,作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理,获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地(含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等??椋?,在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
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