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选号技巧:向华为学习:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、组织变革与人才激励机制

河南福彩22选5预测 www.pf6n0.cn 向华为学习:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、组织变革与人才激励机制课程
[课程简介]:三位华为前高管三天完整时间;深度揭晓华为公司从26亿增长到6036亿;背后不变的三大管理规则: ◇ 聚焦关键战略 ◇ 简化业务流程 ◇ 激发组织活力 ...

【时间地点】 2018年9月13-15日 上海-阿纳迪酒店(甲级五星级酒店)
【培训讲师】 专家团
【参加对象】 董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心管理团队
【参加费用】 ¥12800元/人 (包含中餐),5人次以上享受8800元/人
【会务组织】 森涛培训网(河南福彩22选5预测 www.pf6n0.cn).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:华为管理培训,战略管理培训,人才激励机制培训

向华为学习:以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、组织变革与人才激励机制(专家团)课程介绍:

华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩,就是因为华为公司十几年来真正认认真真、恭恭敬敬的向西方公司学习管理,真正走上西方公司走过的路。这是一条成功之路,是一条必由之路。
——任正非2014年6月在“蓝血十杰”表彰会上的讲话

回顾华为公司1996年启动《华为基本法》研讨以来,开启的重大管理变革项目及其业绩增长:

华为从1996年(年销售额26亿)开启科学管理体系构建之路

2012年开始,华为将运营商业务的管理体系平台化,进入企业网、进入终端,进入光伏逆变器等各个领域,以摧枯拉朽之势赢得市场竞争,2017年进入世界五百强排名第83位,任总将华为的成功总结为是 “以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系的成功:用规则的确定性应对结果的不确定性。

华为公司与大多数世界100强一样,对准客户价值的管理逻辑如下:
 ◇ 理解从战略到执行的全流程及其强有力执行的保障机制;
 ◇ 理解“以客户为中心”的内涵及支撑它的业务流程管理体系与组织设计方法;
 ◇ 掌握通过“选拔、淘汰”机制来构建能征善战的干部队伍体系;
 ◇ 理解“激发组织活力”的企业文化和背后的考核与激励机制。

[日程安排]

??橐唬合蚧罢铰怨芾恚阂钥突行牡恼铰怨婊肽甓纫滴窦苹贫?BR>时间:9月13日9:00-17:00
主讲嘉宾:闻铭原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验

[学习收益]
1、理解价值链转移的规律及其战略制定机制;
2、掌握战略转移过程中,组织、流程与绩效的变革重点;
3、掌握战略制定的关键流程和方法;
4、掌握战略解码的核心路径;
5、理解战略复盘与战略项目执行的精要。

[课程大纲]
第一部分:战略思想:让战略有灵魂

1.愿景(vision):设计好的愿景能有效指引战略目标的设定
2.使命(mission):使命驱动的文化价值观
3.价值观:组织的粘合剂,团队共通的信仰
4.华为公司总体战略指导思想、华为业务设计的核心指导思想
5.华为战略的灵魂:客户导向,构筑核心竞争力

第二部分:战略规划组织与流程——战略规划能力建设在组织上
1.战略规划组织保障:一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管
2.战略规划体系定位:发现利润区,明确差距,通过规划牵引促成抓住机会
3.战略规划SP-80X:公司中长期发展计划总体结构(3-5年)
4.战略管理体系与内容
5.DSTE流程:战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
研讨1:在战略思考能力和规划体系方面,一般存在什么问题

第三部分:战略规划方法:战略思维的逻辑框架,从艺术到可管理
SP:BLM
1.BLM模型之领导力:贯彻战略制定与执行的全过程
2.BLM模型之价值观
3.BLM模型之差距:业绩差距与机会差距
4.BLM模型之市场洞察:市场分析、客户分析、竞争分析、环境分析
研讨2:在市场洞察方面(看得见、看得懂、有行动)一般存在什么问题
5.BLM模型之战略意图
6.BLM模型之创新焦点
7.BLM模型之业务设计
研讨3:在业务设计方面一般存在什么问题?
8.BLM模型之关键任务及依赖关系
9.BLM模型之正式组织
10.BLM模型之人才
11.BLM模型之氛围与文化
研讨4:在战略执行方面一般存在什么问题?
BP:BEM
1.战略执行中通常存在的问题
2.采用BEM方法进行战略解码,以落地战略规划。一分规划,九分执行
3.SP输入6个方面的内容到BP:承前启后、上下对标
4. 机会点到订货: 机会点->空间->订货目标
5.投资组合:通过业务组合管理,最大化投入产出综合效益,支撑中长期战略达成
6.要通过多次解码实现战略战术分解和支撑,战略对齐确??芍葱新涞?BR>7.财务预算:年度预算中考虑能力建设,有保有压。通过预算压力实现自我管理
8.人力预算及HR工作规划:在BP中落地SP的人力资源规划
9.KPI/PBC:确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
研讨5:一致/相互牵引的事、人、钱计划,保障业务目标的实现

第四部分:战略运营:管理执行与监控
1.共识: 力出一孔是战略高效且有效落地的核心
2.管理运营绩效:通过运营仪表盘,掌握SP/BP落地情况,并进行闭环管理
3.战略审视的类别
4.激励与评价:根据KPI/PBC进行评价与激励:要综合考虑短期、长期
5.高效运作:战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作

第五部分:管理变革:有能力抓住战略机会
1.与战略定位匹配的持续的管理变革支撑持续有效增长
2.战略驱动的持续管理变革,提升组织能力,抓住战略机会点
3.华为战略规划与管理演进历程
4.战略管理如何根据自身条件逐步开展?如何落地?

第六部分:总结与分享
1.总结:通过战略思想、战略管理、管理变革,提升公司的战略经营能力,持续有效增长
2.分享:大家互相学习

企业家私董会:中长期规划如何衔接年度计划?

[主导嘉宾]闻铭 原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验
龙波 学院创始人
[参与资格]年营业额5亿规模以上企业创始人
[时间]9月13日18:30-20:30

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??槎合蚧白橹涓铮?BR>对准客户需求的组织变革与流程再造
时间:9月14日9:00-17:30
主讲嘉宾:李俊原华为全球服务体系总监、重大变革项目总监

[主导嘉宾]
闻铭 原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验
龙波 学院创始人
[参与资格]年营业额5亿规模以上企业创始人
[时间]9月13日18:30-20:30

 [学习收益]
1、理解客户需求的本质;
2、理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质;
3、掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论;
4、掌握与业务流程的匹配的组织设计方法;
5、理解企业变革管理的核心步骤,学会驱动一场成功的组织变革。

[课程大纲]
第一部分:华为通过变革完成了转型

1.变革彻底的改变了IBM公司
2.通过变革,不断突破瓶颈,从被动到主动有节奏 构建华为全球化管理体系
3.持续的管理变革作为华为的战略之一
4.什么是变革:变革就是让整个组织激发活力,变革就是使企业摆脱对个人的依赖,变革就是利益再分配
5.华为“变革、发展、稳定”三角支撑关系

第二部分:以客户为中心的流程再造
1.企业管理一定要从业务流入手:围绕客户创造价值
2.华为对准客户需求的主流程
3运营流程、使能流程和公共服务支撑流程
4.目标导向建设流程,结果导向优化流程
5.效率优先,兼顾管控
6.任说流程:简化管理,简化服务与成本
7.主业务流集成变革:践行日落法

第三部分:以客户为中心的组织再造
1.未来的战争,是班长的战争,“班长的战争”就是典型的流程化组织
2.流程调用组织,组织匹配流程
3.通过PDT跨部门团队打通IPD,通过铁三角统一客户界面,通过班长的战争调动平台资源
4.大平台+精兵组织
5.人力资源三支柱
6.流程型组织 VS 职能型组织
7.彼得•德鲁克关于组织的观点

第四部分:变革管理之道
1.为什么企业在组织变革和流程再造过程中员工总感觉迷茫、迟疑、不愿跟进?
2.持续变革已成为企业发展新常态
3.领导变革用“目睹—感受—变革”更容易成功
4.变革过程中会产生绩效下降
5.变革一定要树立榜样
6.变革一定会遇到个人的阻力和组织的阻力
7.华为变革管理之道与变革经验
8.沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春

企业家私董会:如何开展一场有序的变革
[主导嘉宾]
李俊 原华为全球服务体系总监、重大变革项目总监
龙波 学院创始人
[参与资格]年营业额5亿规模以上企业创始人
[时间]9月14日18:30-20:30

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??槿合蚧叭肆ψ试垂芾?BR>以奋斗者为本的文化、干部、绩效与激励机制
时间:9月15日09:00-17:30
主讲嘉宾:毛为民 原华为公司集团人力高管、19年华为经验

[学习收益]
1、掌握华为企业文化构建的系统方法;
2、掌握华为干部选拔标准与储备池的构建机制;
3、掌握华为干部和后备干部培养体系、干部任命与考察机制;
4、掌握华为如何围绕战略构建人才梯队;
5、理解“责任结果导向”的价值创造体系;
6、理解从战略分解到组织绩效、个人绩效的管理方法。

[课程大纲]
一、匹配战略:围绕业绩增量做绩效管理

1、战略与商业模式对绩效的影响与输入
2、承接经营压力的经营主体
3、价值创造的关键活动
4、从战略目标解码至组织绩效、个人绩效PBC
5、组织绩效与个人绩效考核方法
6、打造利益共同体

二、匹配机制:利出一孔的激励体系激发组织活力
1、正确认识工资、奖金、长期激励与企业目标的关系
2、整体激励有效性设计
3、华为物质激励的演变及其最佳实践
4、非物质激励最佳实践

三、匹配人才:打造支撑未来发展的干部队伍建设
1、华为人才发展逻辑框架
2、用客观的结果与行为选拔干部
3、干部的使用与管理:考核、分权、监察
4、以选拔、流动、淘汰制构建干部队伍

四、匹配文化:以“文”化人
1、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、坚持自我批判的演进与内涵
2、确定价值标准:企业文化基本假设与使命、愿景、价值观提炼
3、塑造企业文化——制定规范体系
4、践行企业文化

企业家私董会:如何激发组织活力
 [主导嘉宾]毛为民 前华为公司干部部部长、集团人力资源高管
龙波 学院创始人
[参与资格]年营业额5亿规模以上企业创始人
[时间]9月15日18:30-20:30

[ 专家组团队成员]

闻铭 原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验
21年华为工作经验,先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、业务变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。曾负责华为业务体系变革,建立世界级业务组织、流程、IT及能力体系,并在全球各区域及总部各BU推行。曾负责华为的战略规划,包括客户选择,产品方向规划,市场定位,价值主张,财经及人力资源等方面。
擅长领域:
战略规划及市场营销、业务体系变革


李俊 原华为全球服务体系总监、重大变革项目总监
1997年加入华为,华为任职18年,先后担任代表处主管、服务总监、大型变革项目项目经理和财务总监,5年海外工作经验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有了深入的研究和实践。
擅长领域:
以客户为中心的业务流程与组织设计、经营管理方案设计、变革管理等。
服务客户:
吉利集团、科力普、上汽集团等主流企业。

毛为民 前华为公司干部部部长、集团人力资源高管
1998年加入华为,17年华为公司工作经验,先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作,并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管,全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建,为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
服务客户:
双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。


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