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那个软件能买河南22选5:从HR到战略性业务伙伴:HRBP的关键技能

【时间地点】 2018年10月26-27日 上海
【培训讲师】 朱翔、许世光
【参加对象】 ◇ 从事HRBP工作的人员 ◇ 企业人力资源团队的中高层管理者 ◇ 需要从事务型HR向专业型HR、伙伴型HR转变的人力资源从业者
【参加费用】 ¥5580元/人 (课程为期两天,费用包括午餐、课间茶歇和资料等,差旅费用学员自理)
【会务组织】 森涛培训网(河南福彩22选5预测 www.pf6n0.cn).广州三策企业管理咨询有限公司
【咨询电话】 020-34071250;020-34071978(提前报名可享受更多优惠)
【联 系 人】 庞先生,邓小姐;13378458028、18924110388(均可加微信)
【在线 QQ 】 568499978 培训课纲 课纲下载
【温馨提示】 本课程可引进到企业内部培训,欢迎来电预约!
培训关键词:HRBP培训,人力资源管理培训

从HR到战略性业务伙伴:HRBP的关键技能(朱翔、许世光)课程介绍:

河南福彩22选5预测 www.pf6n0.cn 【课程的缘起】
    优秀的 HRBP 首先都是人力资源方法论的专家,专业是立身之本。HR 转型的核心,不是几支柱或几平 台的组织结构调整,而是更有力支撑业务,创造价值。HRBP 也不仅仅是一个职位名称,而是 HR 团队都应 当具备的关键思维与能力。HR 要在组织内提升影响、彰显价值,就要在 HR-B-P 三个方面同步提升。
    基于对腾讯、阿里、万科、华为、联想、默沙东等国内外知名企业内部 OD、HRBP 从业人员的深入访 谈与调研以及在众多快速成长性企业中推动人力资源转型的实践,希望帮助 HR 有效应对以下挑战:
 ◇ 如何跳出琐碎重复的日常工作,找准业务助推时机,避免人力资源伙伴成为人力资源伙计
 ◇ 如何建立深度的信任关系,有力支持一把手,赋能业务领导者
 ◇ 如何能够通过人力资源解决方案的设计与推动,体现出自身对业务结果的贡献

【课程特色】
    课程帮助人力资源从业者从“事务型”HR 向“专业型”、“伙伴型”、“战略型”HR 转变,聚焦于组织 一把手、业务领导者及员工对 HR 的核心要求和期望,找准 HR 工作发力点,推动人力资源专业项目和解决 方案落地,化繁为简地解决问题。
    “落地”是本课程最大的特色,也是我们的不懈追求。为了创造学员价值,我们从以下四个方面趋向“落 地”的目标:
 ◇ 从HR工作中关键任务出发,提供最有针对性的工具和案例
 ◇ 从HR事务性工作转向HR策略性工作,提升人才项目解决方案设计落地的能力
 ◇ 通过课后的工具手册、行动指南及线上辅导互动,推动学员学以致用、改变行为

从 HRBP 工作场景中的关键任务情境出发

工作场景与现实挑战
 
情景一:公司快速发展,进入新 的业务领域,需要快速招聘到主 业以外的优秀人才,从而推动业 务快速落地。  挑战 1:按业务部门提交的岗位要求去市场招聘人才,推荐的简历及候选人为 何总不入业务部门的法眼
挑战 2:使用传统的渠道难以获取合适的人才,如何开发更加有效的人才渠道, 接触到优秀人才
挑战 3:候选人经历背景很光鲜,面试表现很优秀,但是真正走上工作岗位, 为何总是绩效平平
挑战 4:试用期内关键岗位新员工绩效、能力尚可,突然提出离职,面临前期 招聘投入打水漂

情景二:公司主业这两年爆发式 增长,业务也从当地延伸到异 地,公司高层领导感觉到人才断 档严重、能力老化,希望 HR 快 速跟进提升。
挑战 5:公司业务快速发展,业务条线大量进入新人,如何通过培养促进新人 快速上手?
挑战 6:业务领导对于后备干部培养项目很不满意,认为效果不明显,什么原 因?如何调整?
挑战 7:如何设计与推动绩效问题解决类的培养项目?


情景三:近几年公司所处行业面 临重新洗牌,公司的重点客户面 临流失,公司决策层提出年度 50%的业绩增长的挑战性目标, 希望 HR 给予强力支持与助推
挑战 8:为什么所有人都认为绩效管理很重要,但是过程往往走过场?
挑战 9:面对挑战性的业绩目标,下属总是习惯讨价还价,如何推动目标分解 与下达?
挑战 10:为何部门/岗位设置了众多考核指标,但业务领导者却总是抱怨考核 抓不住重点?
挑战 11:绩效出现卡点,上级领导不满意,业务负责人很着急,希望 HRBP 配合分析与改进

情景四:经过各部门的精诚合作,公司的整体效益明显增长, 公司高层希望能够充分了解员 工需求,客观公正地激励员工
挑战 12:又到公司的调薪期,该给哪些人调薪与晋升,业务领导者要求 HR 给 出专业建议
挑战 13:团队中的骨干员工出现了异动,加工资、提福利等措施都没能挡得 住员工的流动。业务领导者要求 HR 尽快调研了解清楚员工异动的原因
挑战 14:面对公司内的佛系员工、新生代员工、知识型员工等不同类型的员 工,该如何提供有效激励?
 

【学员评价】
课程围绕 HRBP 的现实工作,让我找到了工作中的重心,对工作非常有指导价值。
以前也上过很多人力资源的课程,学习了很多的工具方法,但是都很零散很难形成系统的观点。经过两天的 学习,忽然感觉到围绕业务部门的需求场景,把很多理念、工具、方法就能串联起来。

【标准课时】
标准版—2 天,12 小时;

【学习收获】
通过本课程的系统学习,学员将:
 ◇ 从组织发展出发,找到组织绩效倍增的人力资源杠杆点;
 ◇ 从现实问题出发,掌握人力资源解决方案设计与推动的专业工具与方法;
 ◇ 从信任关系出发,正确识别与解读业务部门的需求与期望。
——某地产公司 HRBP
——某互联网企业人力资源经理

【课程大纲】

招聘人才快、准、稳
挑战 1:按业务部门提交的岗位要求去市场招聘人才,推荐的简历及候选人为何总不入业务部门的法眼
1. 观点:招聘要有清晰的人才标准,人才标准要实现四个匹配
2. 方法:人才标准的 3 个核心要素:经历、能力和潜力
3. 工具:人才画像——根据任务的快速建模
挑战 2:使用传统的渠道难以获取合适的人才,如何开发更加有效的人才渠道,接触到优秀人才
1. 观点:从传统渠道到多元渠道,从广告效应到口碑效应,从钓鱼模式走向养鱼模式
2. 工具:人才地图——扩大选材光圈
3. 案例:中车集团:专业工程师的跨行业猎取
挑战 3:候选人经历背景很光鲜,面试表现很优秀,但是真正走上工作岗位,为何总是绩效平平
1. 观点:选拔人不仅看业绩和专业能力,也要看冰山以下的价值观、特质与动机
2. 案例:谷歌人才招聘的“谷歌范儿”
3. 工具:个性特质测评——大五人格
挑战 4:试用期内关键新员工绩效、能力尚可,突然提出离职,面临前期招聘投入打水漂
1. 观点:人才融入是整个人才供给环节的“临门一脚”
2. 测评:人才融入效果的自评
3. 工具:世界一流企业的入职融入 OM 模型
4. 案例:谷歌新人融入的 5 个关键动作
加速人才胜任与成长
挑战 5:公司业务快速发展,业务条线大量进入新人,如何通过培养促进新人快速上手?
1. 观点:将培养胜任岗位的员工和发展员工的才能区别开
2. 方法:丰田公司 TWI 模式的核心:工作教导
3. 工具:基于工作任务的学习地图
4. 案例:麦肯锡培养顾问访谈技巧
挑战 6:业务领导对于后备干部培养项目很不满意,认为效果不明显,什么原因?如何调整?
1. 观点:培训前:激发学员的内在成长动机
2. 案例:万科优才计划
3. 观点:培训中:选择合适的方法,70-20-10 的学习原则
4. 方法:设计良好的培训体验
5. 观点:培训后:推动培训效果落地
6. 华为:如何推动后备干部培养落地
挑战 7:如何设计与推动绩效问题解决类的培养项目?
1. 观点:推动学习转化最重要的是环境氛围打造
2. 方法:将培训活动与组织管理行为结合
3. 案例:港华燃气的 SQS(优质服务计划)培训
4. 方法:行动学习
5. 案例:中粮集团的团队学习

陪伴组织目标落地
挑战 8:为什么所有人都认为绩效管理很重要,但是过程往往走过场?
1. 观点:绩效管理的三重目的:管理、激励和发展
2. 观点:避免绩效管理中的偏见
挑战 9:面对挑战性的业绩目标,下属总是习惯讨价还价,如何推动目标分解与下达?
1. 观点:目标分解不是做算术题,核心是责任传递与目标共识
2. 工具:目标共识会和 OGSM-T 工具
3. 案例:某集团营销条线的目标分解与共识
挑战 10:为何部门/岗位设置了众多考核指标,但业务领导者却总是抱怨考核抓不住重点?
1. 观点:设计有价值的绩效指标,找到核心控制点
2. 方法:绩效指标的三大来源与五维要素
3. 工具:KPI、PPI 与 BPI
挑战 11:绩效出现卡点,上级领导不满意,业务负责人很着急,希望 HRBP 配合分析与改进
1. 观点:绩效需要持续关注和跟进
2. 工具:群体绩效分析:质询会与复盘会
3. 工具:个体绩效分析:GAPS
4. 案例:某外资企业 HR 的搭场子模式

激发组织成员活力
挑战 12:又到公司的调薪期,该给哪些人调薪与晋升,业务领导者要求 HR 给出专业建议
1. 观点:物质激励背后都应该有明确的价值导向
2. 方法:物质激励设置的导向
 ◇ 向价值贡献大的人才倾斜:华为的倾斜式激励,找到火车头
 ◇ 向关键领域的人才倾斜:关键岗位识别
 ◇ 向高潜人才倾斜:人才盘点的九宫格
3. 方法:物质激励的四个关键平衡 业务部门和支持部门、管理团队和执行团队、个体和集体的平衡、短期和长期的平衡
4. 案例:华为人力资源价值导向
挑战 13:团队中的骨干员工出现了异动,加工资、提福利等措施都没能挡得住员工的流动。业务领导者要 求 HR 尽快调研了解清楚员工异动的原因
1. 数据:员工为什么要离职
2. 观点:激励员工除了物质激励,更要激发内在动力
3. 模型:工作特征模型
4. 工具:Q12 员工敬业度调查
5. 案例:A.O.史密斯的组织氛围与价值观管理
挑战 14:面对公司内的佛系员工、新生代员工、知识型员工等不同类型的员工,该如何提供有效激励?
1. 观点:我们往往不是满足不了员工的需求,而是不知道员工的需求
2. 工具:职业锚:了解员工的差异化需求

【讲师简介】

朱翔 先生
HR 转型突破中心 高级合伙人
国际注册咨询师
实践经验:
拥有 13 年企业人力资源管理及咨询培训工作经验,具有在组织绩效优化和人才培养体系建设方面丰富 的实践经验以及在人力资源管理相关课程方面的授课经验。曾主导建设并运营三家上市公司的企业大学并担 任企业大学常务副校长职务,曾担任东方智业管理顾问公司培训学院院长,江苏领航人才开发有限公司产品 技术总监、企业发展部部长。
咨询和培训客户包括:港华燃气、徐工集团、南车集团铺镇车辆厂、航天晨光集团、中国石化江苏石油、 长安福特马自达、中船瓦锡兰、大陆汽车电子、交通银行、南京地铁、工商银行、招商银行、南京银行、邮 政速递物流、奥赛康制药、宝钢集团梅山钢铁、日出东方太阳雨、江苏牧羊集团、艾佳生活等。

许世光 先生
HR 转型突破中心 高级合伙人
AACTP 国际认证讲师
实践经验:
华为 HR 实践咨询顾问,华为大学高级讲师,曾担任牧羊集团商学院院长,苏宁大学培训总监。
15 年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM 组织变革项目经验,多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖。
咨询和培训客户包括:公牛集团、正泰电器、久吾高科、中南汽车、双胞胎集团、吉利汽车、金螳螂 集团、华勤通讯、五星电器、全信控投、汇升金融、国显光电、衡泰软件、迈瑞医疗、六合集团、晴天科技、 浙江电力、中梁地产、中企物业、中软国际


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